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閱讀書籍 - 佛門管理——有效解決企業九大難題 慧曼法師

佛門管理——有效解決企業九大難題 慧曼法師

向方丈學做CEO

[日期:2010-04-17] 來源:網友上傳  作者:慧曼法師 如佛友覺得此書不錯,請按

  老板們心中永遠的“痛”

  方丈在寺院裏到底是一個什么樣的角色?他與企業的CEO有哪些相同,又有哪些不同之處呢?

  我想,相同之處很明顯,他們都是最高決策人,都有組閣權。除此之外,他們還有一個很有趣的相同點,那就是他們的產生辦法。

  企業中的CEO,按產生的方式可以分為兩種:一種是“內部提拔”;一種是“空降兵”——從企業外部引進。

  寺院裏選任方丈的形式也有兩種,一種是“內部提拔”,一種是“空降兵”。

  這兩種方法的出現與佛法的傳承方法有關。按照傳承方法,寺院可以分為“子孫叢林”與“十方叢林”十方叢林:所謂“十方”,指的是由“東、南、西、北、東南、西南、東北、西北”合“上、下”而並稱十方。因此,十方叢林的真正意義就是“天下叢林”。兩種。

  前者是“子孫叢林”的傳統,後者則是“十方叢林”的一貫做法。

  那些規模較小、財產屬性為私有的寺院就是“子孫叢林”,也叫子孫廟。廟產屬一僧或一系僧人所有,可由他們自行處理。住持系師徒相承,僧人們可以自由招收徒弟,可以剃度收徒但沒有傳戒的資質。子孫叢林的出家僧人需要到十方叢林去受三壇大戒(即沙彌戒、比丘戒和菩薩戒),受戒後再回到本寺;而後又可以接引徒眾,薪火相傳,使子孫繁衍。因此,子孫叢林中的僧人之間都有著緊密的剃度師徒關系。子孫廟的住持一般都是終身任職的,除非本人願意讓位。

  當然,子孫叢林也可以改制為“十方叢林”,但前提是必須獲得本寺全體僧眾的同意。

  相對應的,“十方叢林”的特征則是規模較大、財產屬十方僧團所共有、寺院住持則公請諸方名宿大德來擔當。與子孫叢林可以改制的特點不同的是,“十方叢林”不可以逆行改制為“子孫叢林”。

  僅從“住持由公請諸方名宿大德來擔當”這一特征來看,“十方叢林”的方丈確實類似於企業的“空降兵”。

  在寺院管理中,這兩種方式並無好壞之分;但在企業管理當中,兩種方式卻各有優劣。前一種CEO,投資者或前任比較了解,溝通成本比較低,但局限性比較大,選擇餘地小。後一種選擇餘地的問題雖然不存在了,但溝通成本會增加。“空降兵”一旦出現品德和能力上的問題,企業可能會遭受滅頂之災。這樣的案例在現實的企業中已經屢見不鮮。

  1999年,廣東華帝集團有7位股東集體引退,轉任董事,而經營權則交由職業經理人姚吉慶先生打理,真正實施了兩權分離,由此引起了全社會的空前關注,掀起了一場關於“呼喚職業經理人”的大討論,連經濟學泰鬥吳敬璉先生也大加贊賞。而姚吉慶先生本人也因此成為中國民營企業最早的職業經理人。

  中國企業管理的職業經理人風潮由此而拉開了序幕。

  姚吉慶先生出任華帝集團CEO之後沒有辜負華帝董事會的厚望,交出了一份非常像樣的成績單——2000年,華帝公司銷售額比1999年增長15%,連續6年蟬聯中國灶具銷量第一;燃氣熱水器增長率高達40%,進入行業前五名;煙機進入行業十強。在市場競爭激烈,燃具行業普遍不景氣的2001年,華帝集團的灶具和燃氣熱水器仍然分別實現了15%和20%的增長,而煙機更是實現了百分之百的增長。

  然而,由於不滿意新任CEO姚吉慶先生掌管下的華帝“規模大利潤小”,老板們又選擇了倒戈複出。最終在2001年11月底,中國灶具老大華帝集團宣布完成股份制改造。這個舉措在這樣的一個背景之下,就顯得格外引人注目。其主要的變化在於,原華帝集團逾90%的員工被安排到股份公司上班,而標志人物姚吉慶卻並未出任股份公司總經理——他被架空了。

  在此無奈之下,姚吉慶不得不在2002年3月31日辭去華帝集團總經理之職。“空降CEO”水土不服的現象也由此顯露端倪,進而在中國企業管理的人才市場上流變著,而又持續不斷:2002年,被稱為“打工皇帝”的用友總裁何經華下課,王文京重新出山並宣布將長期掌舵;黃驍儉,2000年從SAP“空降”到金蝶公司,2002年又重返SAP……

  “空降兵”由此而開始“燙手”了,弄得引進者們伸手不是、縮手也不能。

  2005 年,《經理人》雜志曾做過一個名為“痛苦指數”的調查,結果發現:不管是知名大公司聯想、海爾、華為、長虹,還是不知名的各式各樣的小公司和家族公司,企業投資人所面臨的第一個痛苦的難題,竟然就是找不到合適的高層職業經理人,痛苦指數高達65.3分(滿分100),竟然比第二痛苦的“股東之間爭吵不休,董事會無法就公司發展方向達成一致”高出16.6分,而其他幾個得分臨近的痛苦項之間的最大分差卻不超過7分,足見其痛苦之程度。於是,有文章分析說:經理人問題已經成了中國老板心中永遠的“痛”。

  投資人的“痛苦”可分兩種,一種是職業經理人達不到投資人的目的要求,即沒有為投資人賺取如數的利潤。正如上面所提到的,華帝的老板們非常強調利潤,而經理人姚吉慶先生則更強調市場規模;另一種情形是,經理人雖然能為投資者賺取足額利潤,卻無法和投資人和睦相處。聯想老一輩掌門人柳傳志先生認為,中國目前根本沒有成熟的職業經理人制度,他不相信能從外部引進現成的、成熟的職業經理人,因此,早在 1996年,柳傳志先生就開始按照“有能力,能幫企業賺到錢,把事做大;同時和前任感情上有配合,關系好(即忠誠於前任)”這兩條標准來培養楊元慶作為接班人。柳傳志在給楊元慶的信件中寫道:“找對象如果對方光漂亮(相當於能力強)但不愛我(相當於跟前任關系不好),那又有什么用?”

【書籍目錄】
第1頁:慧曼師簽售 第2頁:自序
第3頁:引子 第4頁:打不走的和尚,留不住的員工
第5頁:從“僧眾”到“僧團” 第6頁:向方丈學做CEO
第7頁:管理切忌亂倫 第8頁:疑人要用,用人不疑
第9頁:執行:“沒問題”一定會出大問題 第10頁:凝聚力:執行力的源頭
第11頁:布薩:僧人為什么能主動懺悔
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