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閱讀書籍 - 佛門管理——有效解決企業九大難題 慧曼法師

佛門管理——有效解決企業九大難題 慧曼法師

執行:“沒問題”一定會出大問題

[日期:2010-04-17] 來源:網友上傳  作者:慧曼法師 如佛友覺得此書不錯,請按

  執行中的“question、problem、trouble”

  這本書的寫作,是在前期錄音的基礎上整理的,負責整理工作的實習編輯約請了一位從事企業管理咨詢的朋友跟我進行對話,試圖通過這種方式,討論具體案例,結合企業管理中的一些難點,用佛教的思路和寺廟的實踐進行解讀。可是,在第一次錄音的時候,實習編輯因為興奮而沒有事先檢查錄音設備的效果,致使長達五六個小時的第一次談話沒有錄上,而這幾個小時的錄音中就有相當一部分是在講執行。

  這一個小小的疏漏直接導致:第一,當時參加對話的共有四人,等於四個人一天的工作全都白費,事後還要再花時間重講一遍,既浪費時間又浪費精力;第二,如果說前者還是可以彌補的話,那么現場對話過程中的思維激蕩實在無法複原。假設不是為了寫書而錄音,而是去“兩會”上采訪重要嘉賓,那么等你回來後發現沒錄上,又該如何補救呢?因此,執行中沒有小事,任何一件小事的疏忽都可能導致嚴重的後果。

  這個嚴重的疏漏,其實就是現實企業管理中執行不力的縮影。一個合格的執行者,首先必須清楚自己的目標:將現場錄音完整地保存下來,並且保存的文件務必是可以清楚地重複聽取的。因為這個目標是下一個環節——將錄音整理成文字——的基礎。而在這次實錄中,這位實習編輯顯然誤解了自己的目標,他只關心了錄音的過程,而沒有追源到自己的目標。如果我們需要對采訪錄音這個事情進行解構的話,那么,我們可以將這個過程分解為以下幾個步驟:第一,找到一個錄音筆,准備好電池,因為有了這兩樣工具就可以開始錄音了。如果我們所關心的是最終目標的話,那么我們還需要做些什么樣的准備呢?當然就要在事先檢查一遍錄音筆的性能,需要檢查一下這支錄音筆是否工作正常、是否能用。最簡單的檢查辦法就是先試用一遍,確保無誤後再拿到現場錄音。在錄制過程中,間隔性地檢查錄音的情況。如果我們都能如此細致地對待每件事情,又何愁執行不力呢?

  最近幾年,中國的企業界刮起了一股“執行風”,幾乎每一個企業、每一位企業家都在為執行難而痛苦,不停地在尋找解決的辦法。但目前很多關於這個方面的著作都是在強調執行的重要性,以及執行不力的後果,雖然也有的書名中有“解決之道”這樣的字眼,但真正能夠深入探討系統化解決執行難題的著作幾乎沒有。

  我不敢保證自己所講的東西能夠達到上述目標,但是,我們仍是想和大家一起分享寺廟管理中的執行機制。

  在此,我們需要追本溯源:執行力從何而來?為此,我們更需要提出執行力的范疇,以及使執行力得以實現的先決措施。支持執行力的先決措施——在此,我們不說條件而說措施,為什么?條件只是一個結果,只是一個客觀存在的因素而已,所以難以追尋其構成的過程。但是,執行力恰恰是在過程中體現出來並在過程中發現執行的取向和效果的,因此,我們不說條件,而說“措施”。支持管理執行力的先決措施是什么?先決措施與執行力之間的關系如何?如何才能保證擁有執行力並保證其長在呢?我們不能不往深處追詢!

  有了這些追詢,我們就能夠往上溯源了。溯源到哪裏?哪裏才是執行力的源頭和最終歸宿呢?

  要回答這兩個問題,我們只有轉過身來,暫時將緊緊抓在手裏的執行力放開,松一下手,談一談執行力的服務對象,問一句:執行力的頂頭上司是誰?執行力的協作者是誰?

  帶著這些問題,我站在了“中國佛教叢林建制與管理”的講台上。

  “您,包括我們在座的各位,”我習慣性地拿起筆在白板上寫下了幾個字——管理有效性,又用筆在下面劃了一道,而後說,“大家肯定一直在關注這個概念。不過,我想向你們請教一下,究竟什么是‘管理有效性’?所謂的管理有效可以體現在哪幾個方面?”

  我把筆平放在台板上,向坐在右前方的一位先生問道:“我想請你說說。你認為什么是管理有效?”

  “管理有效,我覺得,”那位先生笑了一下,非常肯定地說,“應該首先要有時間性,而後是效益。離開時間性和效益性,就談不上管理有效。”

  “不錯,要有時間限定,當然要有效益。”我快速地在白板上把他的說法記了下來,而後問到,“還有呢?”

  “我只能想到這么多。”

  於是,我說:“我想順便提一下,我們說管理有效,不必一開始就想得很遠,用不著那么宏觀。從身邊入手就好。你想想,管理我自己的日常生活,管理自己的心情,不也都是管理嗎?只要一提到這些事情,就一定會考慮到有效或者無效。是不是?”說完,見他點了點頭之後,我又轉向坐在那一位先生身邊的周總,周總是一位董事長,不到50歲,經營電纜橋架。“周總,您是公司所有人,我想跟請教這個問題,以您的高度來看,什么是管理有效,應該表現在哪幾個方面?”

  “我覺得應該是架構吧!要有組織部門,還有嘛……我想得到,但是,我一時說不清楚!”周總很謙虛地說。

  謝過周總之後,我問一位新結識的朋友小張——北京中煌公司的總經理:“東威你好,你說說吧!我想聽聽你的意見。”

  “第一是計劃可行性,而後是組織有效性,再後來是行動協調性。”張東威坐在位子上挺了挺身,“還有就是執行有效性、信息反饋有效性,等等吧!”

  “謝謝東威。你說得真好。還有哪位有其他不同的看法或者補充?”

  “信息交流與溝通的及時性,以保證渠道的暢通!”周總身邊的一位先生突然一伸手說了一句。

  我把這些意見一一寫在白板上,之後問講座的協辦單位的人力資源部長吳先生。吳先生是新加坡華人,2006年夏天來到北京加盟現在的公司。

  “我認為首先是團隊精神,而後是制度建立,再後來是企業文化建設,以確保如何行使管理權力,使組織管理正常運作。”吳先生說。

  當我問到一位熟識的媒體界好友時,得到的反饋是:“我覺得應該強調管理的無效性!”

  面對這些寫在白板上的見解,我沉吟了片刻,在張東威的意見處畫了一個圈,又在“時間性”和“管理無效性”下劃了一橫,而在“無”字下面畫了一個小小的三角。之後轉過身來說:“謝謝你們的意見。我們說管理有效,其最終的結果就是三個概念,其一是時間性,即時限;其二是定量完成,也就是量化標准;第三是質量標准。簡單地說就是時限、數量和質量。也就是說:在規定的時間內,按照預定計劃,保質保量地完成既定任務。至於如何才能保證其有效性,也就是如何才能保證 ‘在規定的時間內,按照預定計劃,保質保量地完成既定任務’呢?那就要往下追究、細化了,也正是大家剛才說的這些:建立組織架構、制訂合理計劃、暢通信息交流和反饋、建立企業文化、行使管理職能,等等等等。如果把這些綜合在一起,我們要問:為什么要建立企業文化?為什么要暢通信息溝通?為什么要制訂合理的計劃?”

  說完,我轉身寫下了兩個概念——凝聚力、執行力:“管理有效由什么來完成?由什么來作為保證?無論是小到一個家庭、一個三五個人的小集體,或者一個龐大的組織,如果要想使其管理有效,即保證既定的計劃能夠按照時間限定的要求,保質保量地完成目標任務,就必須首先要做一件事情:培養家庭或者事業團隊的凝聚力。我們可以想見,一個渙散的組織根本不可能打開一個好局面,一個沒有凝聚力的團隊難以有效完成既定的任務。所以,管理有效必須首先具備管理凝聚力,之後經由訓練,培養出戰鬥力,為完成任務而盡心盡力,這就是執行力。因此,我們說,決定管理有效的先決措施(不說先決條件)是培養組織的凝聚力和強化其執行力。

  “基於我們的討論,我們現在可以這么說,所謂‘管理有效’,其最直接的表現就是‘管理凝聚力’以及由此而派生出來的‘管理執行力’;有了‘凝聚力’和‘執行力’之後,我們才有可能去討論其結果:按照預先的計劃,在規定時間內按質、按量地完成目標任務。也就是說,管理有效由先決措施而形成的凝聚力和執行力,是管理有效的最重要內涵,同時也是必備條件。而管理有效的最終表現,就是如願以償的結果。”

  停頓片刻,我坐回椅子上。沙龍式交流的效果很好,與會的人都在回味我們的討論,有的人用筆在筆記本上勾勒著。等到做筆記的人都記完了,我說:“沙龍的本來意思是‘清談客們聚會清談的地方’,所以,早期就直接意譯成‘清談客室’。我們的討論要是采用這種清談式的更好。我們暢所欲言,把概念聊清楚了,再往下就會更加清晰。我們剛才理清了管理的有效性及其先決措施。基於這樣的思路,我們再來看‘管理無效’的概念。所謂管理無效,只是一個結果,而從管理的角度來討論,我個人以為還是用 ‘管理失效’更恰當一些,因為‘失效’是動態的過程,‘無效’是靜態的結果。為了能夠獲得管理有效,我們需要了解,為什么會管理失效?失效的症結在哪裏?明確了這些,我們才能對症施治:為了防止管理失效,我們需要監督管理,在過程中追蹤。追蹤什么?當然是執行力。所謂執行力,就是‘如法’奉行。但是,在執行過程中,我們經常能看到的情形則是‘不如法’,不能不折不扣地履行職責、不能按照制度和計劃行事。如何才能保有‘如法’奉行的執行力呢?我們先來看看寺院管理是怎么做的!”

  “管理有效”的概念討論

  第一,什么是“管理有效”?

  管理有效=凝聚力+執行力+如願以償的結果

  第二,管理有效的先決條件及其目的

  第三,如何建立和維護寺院管理的有效性?

  第四,應該如何走向“管理有效”?

  因為第一次錄音的疏漏,我不得不將講座實況移植在這裏作為補充。拐了一個彎之後,我們再重新把話題轉回來討論管理執行。

  在企業中,我們經常可以看到這樣一種情形:當上級交給下級一項任務時,如果你的下級回答你“沒問題”,就像我們在港台片裏經常看到的那樣:“yes,sir!”這樣的回答會讓你覺得非常高興,甚至覺得有這樣的下屬正是自己所期望的。

  最近不是流行“沒有任何借口”嗎?其實,這句話的潛台詞就是:給你一個任務,你就應該完成,而不能尋找任何不能完成的借口。但是,我覺得:其實這是一個誤解。

  在寺院管理當中,當具體負責日常工作的執事在接受寺院上級管理者授予的任務時,肯定不能直接回答說“沒問題”。因為,在經曆過無數的試驗證明之後,如果脫口而出“沒問題”,是一個極不負責的行為——執行中肯定會出大問題。

  為什么會這么說呢?我們不妨舉一個例子來說明。

  有一年冬天,有一位新皈依的張居士聽說迎江寺正在“打禪七”打禪七:在七日之中,除必要的飲食睡眠之外,專心參究或專心持名,是佛教禪宗和淨土宗的主要修行方式。

  ,因為是初發心,布施和精進的向道之心令他在聽聞之後欣喜不已。於是,立即采購了大批的糧食、瓜果和其他生活用品,租了一條大船,一帆風順地就來到了矗立在長江邊上的迎江寺。

  進了客堂,說明來意,由知客師陪著去見方丈和尚。方丈和尚將寺院的當家師找來,做了簡要的說明之後,就將接待施主和搬運物資的任務委托給當家師說:“法師慈悲,這次接收物資和接待隨船人員的事情就拜托您來具體安排吧!您看看,還有沒有什么需要商量的?”

  當家師肯定地點了點頭,道:“方丈和尚放心,我這就去安排!”

  當家師離開了方丈室,回到自己的住處,派人把常住的庫頭師找來,對庫頭師說:“有位發心的張居士到我們寺院來做布施,供養常住的東西不少。方丈和尚剛剛發下話來,要我們妥善做好搬運和接待工作。所有的東西先搬運到庫房,張居士帶來的隨行人員由知客師安排,搬運和儲藏的事情就辛苦您了。我想問問您,是否有哪些需要跟其他人協調的事情?”

  “當家師放心,這些事情不勞您費心,我這就去安排。”庫頭師興奮地說著,轉身去安排。然而,當他帶著幾個人將庫房檢查一遍,稍作規整之後來到碼頭的時候,發現一條風帆高懸的大船正在緩緩靠岸。

  “庫頭師父,這么大的船要裝多少東西?就我們這幾個人肯定弄不了。”跟在庫頭師後面准備搬運東西的沙彌愣愣地說。

  聽小沙彌這么一說,庫頭師也發現自己事先的考慮有些欠妥當,因為,他本以為這次布施跟以前差不多,自己帶幾個人再加上施主帶來的隨從,有那么一二十個人就搞定。萬萬沒有想到,正在緩緩靠岸的船有這么大。要是只有二十幾個人,恐怕要連著搬好幾天。

  “這還真有點兒麻煩,寺院正在打禪七,除了我們這幾個人就沒有人能抽出身來搬東西了。”庫頭師似乎在跟自己說。

  “就我們這幾個人,根本不行。”小沙彌插話道,“加上船上的一二十人也不行,師父,您沒看見嘛,船上的東西滿滿的呢!”

  “是!我看見了,搬不了又怎么辦?禪堂裏的師父們都在打禪七,根本不可能出來幫忙。說的也是,這個居士好像有點兒不懂規矩,不早不晚,偏偏選在現在來做布施。要是禪七還沒進關的時候多好。”庫頭師開始為難了。

  “可能是初心菩薩,勇猛精進,還不懂規矩呢!”另一個沙彌說。

  “不管怎么樣,總得想個辦法。”庫頭師用手撓了撓頭,“還有這么多工人吃飯的事情也要安排!”

  “師父,我們到村子裏去請人幫忙吧!”小沙彌斜著身子看著跳上碼頭的船工將船上的纜繩拴在碼頭上的纜樁上。

  “我正在想這個事情。但是,船上到底有多少東西,需要請多少人,我都不清楚,怎么請?再說,請人的事情需要當家師出面,我們庫房不能直接請人。而且,這些東西要是一下子全搬進庫房,我們剛才整理出來的地方肯定放不下。也怪我,剛才就沒跟當家師問問這些情況。其實,當家師還問過我要不要商量一下。我還以為跟以前差不多,哪知道一下子送來這么一大船東西。”庫頭師說完,望著已經穩穩地停泊在碼頭邊的貨船。

  幾個從船上走下來的工人一看見幾位僧人站在碼頭上,就知道是寺院來迎接的人,趕緊小跑著過來問禮:“謝謝師父!我們東家到了吧?他從陸路來得快。師父,就你們這幾個人嗎?那可不夠,船上的東西多著呢!我們東家上個月剛皈依的,回來後心情特別好,對我們也更好了。聽說這裏的寺院在打禪七,就跟我們說‘在禪七期間做布施的功德很大’,就讓我們采購了很多東西,要在禪七期間送過來。”

  庫頭師一聽,覺得自己把事情想得太簡單了,一面吩咐一個小沙彌陪著上岸的船工,一面則跟著一個船工上船查看供養物資的多寡和種類。從船上下來後,庫頭師只好又重新回到寺院找當家師。一見面,當家師就故作驚詫地問:“庫頭師父,這么快就安排好了?”

  庫頭師沒辦法,只得一五一十地把碰到的困難告訴了當家師。

  “我交待工作的時候,你不是說沒問題嗎?”當家師這才請庫頭師坐下,緩緩地對庫頭師說,“剛才,你什么都沒問,就急匆匆地去了。你要知道,做事情的時候要先把情況了解清楚,多問一問。老話說得好,‘欲速則不達’,現在該有體會了吧!很多事情光有熱情是不夠的。比方說,你剛才一聲答應就去了。去的時候有沒有自問一聲?有沒有想一想要牽涉到的相關問題?一句話都沒問就跑了出去准備接待工作,到了碼頭才發現,庫房騰出來的地方不夠用,卸下來的東西沒地方堆放。還有,隨船來的工人有多少?怎么安排他們吃飯、住宿?船上的東西需要多少人才能搬運?這些人去哪裏找?你要知道,現在正是禪七期間,大眾師父是不能參加出坡勞動的。要是准備到周圍街上去找搬運工,又需要多少工時?是先卸完後慢慢搬運還是一口氣搬進庫房?而且,在庫房不夠用的情況下,是先在外面租用庫房還是在寺院裏暫時搭建一個帳篷臨時存放呢?如果是搭建帳篷,又安排誰來負責照看?”當家師說著,遞給庫頭師一杯茶,之後接著說:“這些,都是要好好想想的。安排人工、照顧飲食是典座師的事情,安排隨船工人的住宿是知客師的職責。你做庫頭師不久,還沒經曆過大事情,遇到事情先跟典座師請教一下,他是老庫頭了。我今天之所以叫你來處理這件事,就是要讓你有個曆練的機會,同時也看看你的斡旋能力。在寺院裏發心做事,首先要思考的是合作——各堂執事之間的相互配合與支持。目的是為大眾服務,把事情做好。”

  “謝謝當家師教誨,我知道了。”庫頭師的慚愧潛行在心裏,向當家師懺悔道,“請當家師多開示,我會盡心學習。”

  “這就好。經曆了一次,以後就知道了。”當家師說著,從椅子上站起身來,對庫頭師說,“知客師把張居士送到方丈室去了,他那邊的事情也該忙完了。現在還得辛苦你一趟,去把知客師、典座師和副寺請來,你也一起來。看看我們怎么安排這件事!”

  走出當家師的房間,庫頭師的腦子裏出現了一把“刀子”,飛快地裁割著當家師的話以及在寺院管理培訓中聽到的內容:“上自寺院的方丈,下至寺院的清眾,我們要學習寺院管理的第一件事情就是要學會和掌握設問——任何事情交給你,你都應該先在腦海中過一遍,准備怎么去做。要將接受的任務一步步分解,將事情先分解成若幹個問題,而後再將大問題分解成小問題。面對這些問題,哪些工作是可以自己解決的?哪些是自己解決不了的?哪些工作需要其他人的配合?該如何尋找其他堂口的支持?把這些問題先在腦子裏一一捋過。要知道,事情就是問題,問題解決了,事情也就辦好了。不管是做管理工作還是清眾,面對事情的時候,都要把遇到的事情分解一下,把它們變成容易解決的問題,變成一個個小題目,這樣就容易了。雖然我們現在說出來是一大堆,但是在具體做的時候,腦子裏其實只是瞬間的事。考慮的周詳、細致、果斷與否,就是經驗和用心的不同。我們經常說,許多事情,有時候說起來很麻煩,但是做起來卻很簡單。就像我們剛才說的這么一大堆,其實思考起來只是一閃念。《三國演義》裏的周瑜,人們說他是一步三計。多快啊!一邁步就有了三個處理問題的思路。但是,有些事情卻不一樣,可以說正好相反,說起來很輕巧,做起來卻很麻煩。”

  這是方丈和尚上個月在講到寺院管理時說的話。庫頭師當時只覺得老和尚在羅嗦,根本就沒放在心上。現在想一想,覺著很慚愧!一路往客堂走,庫頭師一路在想,低著頭往前一路小跑。先在客堂裏找到了知客師,又在廚房找到了典座師。等著副寺也到了,當家師就領著幾個人來到了方丈室。來寺院做布施的張居士正好也在,於是,與要討論的事情相關的人就在方丈室商量起搬運物資和安排隨船人員的事情來。

  眾人一一按班坐定後,張居士從隨身的包裏拿出一份供養物品的清單交給方丈和尚。方丈細細地瀏覽了一遍後又交給當家師。乘著當家師瀏覽時,方丈說:“張居士發心來供養常住和打禪七的師父們,功德無量。我看了看,張居士這次帶來的東西很不少,當家師又要辛苦了。寺院的人手不夠,庫房裏好像也堆放不下。這些布施都是張居士和家裏人的一片心,都是辛辛苦苦節省下來的,大眾師父要用心了。要知道,佛家一粒米,大如須彌山。千裏迢迢地送過來不容易,千萬不能糟蹋了。師父們須仔細些。究竟應該怎么解決,你們幾位法師還是商量一下吧!”

  聽到方丈和尚的話,張居士欠身站起來,合著掌說道:“這些不勞師父們辛苦。我剛發心皈依,不懂寺院的規矩,在禪七期間跑來打師父們的閑岔,給師父們添麻煩。師父們不怪罪,我就很感激了。我在來以前就想好了,這一趟搬運,人工由我來請,不敢叨擾常住的師父。只是還要麻煩負責的師父告訴我,東西往哪裏搬運就行!”

  由張居士安排,在街上外請了搬運公司,不到一天的工夫就把船上的物資搶卸下了船。寺院庫房能裝下的東西就搬運進了寺院,堆放不下的就暫存在碼頭倉庫裏。隨同張居士來寺院做功德的人員也由知客師安排在寺院的客房裏住下,由幾個小沙彌領著去參觀寺院,一行人皆大歡喜。

  這就是佛教寺院中解決執行難題的方法,這個方法很簡單,但卻非常有效。如果說他能給企業管理提供什么借鑒的話,那就是這句話——“當你交待一項工作的時候,如果下級只回答一聲‘沒問題’的話,你就不能輕易相信,因為在執行中肯定會碰到大問題”。就像上面案例中的庫頭師一樣。當然,在寺院管理中是不可能出現這樣的庫頭師的,因為在他成為庫頭之前,就已經受過多次這樣的教育和訓練。為了加強對這句話的理解,我們不妨借助幾個英文單詞來演繹一下。

  當家師問庫頭師“有問題嗎?”這裏的問題指的是“question”;而庫頭回答的“沒問題”,翻譯成英文則是“noproblem”。這樣一來,我們就能清楚地看到,庫頭從一開始就犯了錯誤,沒能理解當家師的意圖,結果肯定就是在執行中碰到很多的“trouble”。question、problem、 trouble三個不同英文單詞翻譯成中文時都是“問題”,但其內涵是不一樣的。

  在佛教寺院裏,如果堂口的負責人在下達一個管理任務時所得到的回答是“沒問題”,那么,這個負責人肯定會很不放心。因為在沒有獲得被委托者的任務分解——將接受到的任務分解成若幹個問題之前,他無法獲得可供追蹤和監督的操作過程描述,所以,負責人有理由懷疑被委托者在執行過程中可能會碰到難以解決的問題。

【書籍目錄】
第1頁:慧曼師簽售 第2頁:自序
第3頁:引子 第4頁:打不走的和尚,留不住的員工
第5頁:從“僧眾”到“僧團” 第6頁:向方丈學做CEO
第7頁:管理切忌亂倫 第8頁:疑人要用,用人不疑
第9頁:執行:“沒問題”一定會出大問題 第10頁:凝聚力:執行力的源頭
第11頁:布薩:僧人為什么能主動懺悔
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