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閱讀書籍 - 佛門管理——有效解決企業九大難題 慧曼法師

佛門管理——有效解決企業九大難題 慧曼法師

疑人要用,用人不疑

[日期:2010-04-17] 來源:網友上傳  作者:慧曼法師 如佛友覺得此書不錯,請按

  李東生的反思

  如何用人,特別是如何任用高級管理人員,一直是中國企業界各執一詞、沒有共識的一個問題。這個問題令人很頭疼。究竟是“用人不疑,疑人不用”呢?還是應該“疑人要用,用人要疑”?

  在用人的時候,對於任用人選,我們通常會陷入這樣一個尷尬之中:要么德大於才,要么才過於德。對於如何使用二者,每個企業家根據各自不同的企業實踐,會各自得出不盡相同的答案。

  我國著名家電企業TCL集團一年前的一次人事大變動,再次將這個問題擺到了人們的面前。

  2006 年6月7日,TCL集團對外發布公告稱,袁信成已經辭去其擔任的TCL集團董事及首席運營官(COO)職務;胡秋生辭去其所擔任的TCL集團董事及高級副總裁職務,胡秋生還同時辭去TCL與湯姆遜的合資企業——TTE公司執行董事長職務。李東生一人身兼TCL集團董事長、總裁、首席執行官、TTE董事長等數職,在TCL集團可謂樹立了多年來空前的“集權管理”地位。

  這是一個極為反常的現象,因為,在員工和外界的眼中,李東生曆來是一個敢於放權和授權的人。

  導火索是2004年12月19日點燃的。國產手機的領軍性人物、TCL移動的前負責人萬明堅在這一天辭職了。

  萬明堅剛開始做手機時,TCL手機投入1000萬美元,第一年就賠了2000多萬元人民幣。集團內部很多人對萬明堅更是大有微詞,但是李東生並沒有讓萬明堅下台,而是鼓勵他繼續放手幹下去。萬明堅也確實沒有辜負李東生的信任,在他的帶領下,TCL手機在2002年走向巔峰——全年銷售手機623.6萬部,增幅達380%,實現手機銷售收入82億元,淨利潤達到12.7億元,銷售額和利潤額均為國產手機第一名。

  這一來,萬明堅就進一步得到了李東生的信任。於是,在2002年12月10日,萬明堅開始擔任TCL通訊董事長,李東生則改任副董事長,形成了在TCL內部十分奇特的互為上下級關系的現象。

  當時就有人認為,萬明堅是個優點和缺點同樣突出的人:其優點是有事業心、聰明、大膽、做事果斷,而缺點則是致命的,因為其心胸狹隘、不能容人、個人的野心和欲望又太大,更要命的是,他又很不擅長處理人際關系。因此,萬明堅總不能算作是一個成熟的管理人才。對於這樣的人才不是不能用,而是要有任用他的方式、方法,不能像李東生那樣——把整個TCL移動公司交給他,只要拿出業績就完事。顯然,李東生並沒有這樣的考慮:任用人時的疑心是病態,而疑慮則是一種審慎的態度——思考方式。

  渡過了一個短暫的蜜月期之後,李東生的信任與放權就開始出現問題,典型的事件之一就是與阿爾卡特的並購。

  為了迅速完成並購,萬明堅充分調動了其職務與身份賦予他的各種力量,極力搜羅各種有利的說法,忽視基本事實,竭力慫恿李東生為收購阿爾卡特鋌而走險。在 TCL收購阿爾卡特的整個過程中,萬明堅為了加快並購速度和節省並購成本,甚至邁開專業的機構咨詢,也沒有組建專門的並購團隊,自以為是地簽下了漏洞百出的並購合同,並承接了一些過時的研發和虧損重負。結果在短短的7個月時間裏就虧損6.6億元人民幣,最後導致TCL不得不買斷阿爾卡特的股份,上演了一出壯士斷腕的悲劇,萬明堅也引咎辭職。

  在TCL集團高層管理人士當中,與萬明堅命運相似的還有袁信成和胡秋生這兩位元老。

  李東生雖然破天荒地一改以往敢於放權的風格,實行高限度的“集權管理”,但是,一連串的突發事件也促使他不能不進行反思。為此,他寫下了一篇題為《鷹的重生》的文章,首次闡述了前不久發生在TCL集團管理高層中的“大震蕩”的真正理由,總結了管理中的幾大失誤。

  文中,李東生檢討道:

  從我自己而言,反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤,主要有幾點:

  1、沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動,往往過多考慮企業業績和個人能力,容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在,特別是對一些有較好經營業績的企業主管;

  2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體裏面形成和推行與集團願景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標准,從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服,形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體,毒化了企業的組織氛圍,使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境,許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會;

  3、對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙於情面,繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙於企業的發展,影響公司經營,也影響了一大批有能力的新人的成長。

  久而久之,使公司內部風氣變壞,員工激情減退,信心喪失,一些滿懷激情的員工報效無門,許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些,我感到無比痛心和負疚。

  通觀這三條,可以用兩個字加以概括:寬容。

  在TCL,有不止一名的中高級管理幹部指出,李東生“成在寬容,敗在寬容”。這種寬容就體現在李東生一貫強調的充分授權上。他說:“選定一個項目,選定一個企業主管,就放手讓他們去幹。”

  TCL移動第一年巨額虧損,李東生並沒有讓萬明堅下台,而是容忍他再去試驗,後來獲得成功,但最終又歸於失敗。

  PC是全球整合資源的行業,對供應鏈的成本、效率要求極高,TCL的傳統銷售網絡並不適用,電腦公司只好自己組建渠道,結果李東生在電腦項目上迅速賺錢的計劃煙消雲散。而楊偉強呢?他是李東生的愛將,盡管屢遭挫折,卻並沒有被李東生遺棄。

  更慘痛的例子是選擇吳士宏。盡管李東生強調,進入信息產業失敗的責任主要在他,但是TCL集團的內部人士則告訴記者:“吳士宏原本只是大商場的一個櫃台組長,你卻非要讓她去當一個小商場的總經理,那怎么能夠成功呢?”

  2002年,李東生就曾經向全體員工做了三個自我檢討——企業每個項目虧損超過了資本金才想到去糾正;進軍IT業損失慘重;員工活力激情不夠,主動承擔責任的意識不強。

  時至今日,李東生已經清醒地認識到,在TCL集團內部廣泛存在著“小圈子現象”、“資源割據現象”,集團的信息化建設,前後搞了五六年,至今仍然沒有整合好,目前究竟有多少個平台,李東生自己也不知道。

  有人表示:“李總的寬容、授權確實能夠使人折騰出一片天地來,但對於事業心差而私心又重的人,這種寬容最終就會害了企業。而相對來說,私心重的人還是多。”

  疑,還是不疑,這是一個問題

  “疑人不用,用人不疑”,幾乎是幾千年來中國的一個管理傳統。《孫子兵法》說:“將能而君不禦者勝。”意思是如果將軍能勝任指揮戰爭,而君主又不橫加幹預,那么軍隊取勝的可能性就大。宋代歐陽修也說過:“任人之道,要在不疑。寧可艱於擇人,不可輕任而不信。”意思是說要看准了再用,寧願挑花眼也不能挑錯了人,誤把劣馬當良驥。

  我曾經在討論會上聽過很多人在背誦它,而背誦的理由只是純粹為自己的想法做膚淺的辯解:要么是含蓄地批評上級主管的不信任或者牽制;要么是表明自己的“放手”是在充分信任下屬。

  每個人都渴望得到別人的信任,這是一種基本的心理需求:希望自己在別人眼睛裏是一個可以信賴的人。春秋時期,魏文侯派大將軍樂羊去攻打中山國,由於樂羊在魏國得罪了不少人,這些人便上書誹謗樂羊裏通外國,圖謀反叛。魏文侯對此一概置之不理。

  三年後,樂羊凱旋而歸,魏文侯就把那些誹謗奏章拿來給樂羊看;於是,樂羊因為感激魏文侯對他的信任,更加死心塌地效力於魏國。這類事情在中國曆史上很多,古人雲:“士為知己者死,女為悅己者容。”知己、悅己其實就是信任和欣賞;而信任、欣賞他人,就會令被信任、欣賞者即使赴湯蹈火也心甘情願。

  但是,面對“用人不疑”的強勢思潮,也有企業家提出了激烈的質疑,海爾總裁張瑞敏非常強硬地指出:幹部必須接受監督制約。他說:所謂“用人不疑,疑人不用” 是小農經濟的思想產物,是對市場經濟的反動,是中國傳統文化的糟粕,是導致幹部放縱自己的理論溫床。《海爾報》也曾撰寫專文討論這個問題。該文指出,通過賽馬賽出了的人才就用,但被任用了的人並不等於不需要監督。必要的監督、制約制度對於幹部來說,是一種真正的愛護與關心,因為道德的力量是軟弱的,不能把幹部的健康成長完全放在他個人的修煉上。“無法不可以治國,有章才可方圓”,在市場經濟條件下,權力在失去監督的情況下,就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。“將能而君不禦”沒錯,但權力的下放並不等於監督制約的放棄。越是有成材苗頭的幹部、越是貢獻突出的幹部、越是委以重任的幹部,越要加強監督。總之,只要他們手中有權、有錢,就必須建立監督制約機制。

  在這種思路的指導下,海爾建立了系列的“賽馬規則”,包括三工並存、動態轉換制度;在位監控制度;屆滿輪流制度;海豚式升遷制度;競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。

  “疑人不用,用人不疑”的古訓,在當今的社會背景之下似乎正在接受著時代的挑戰。

  面對這些眾說紛紜的說辭和做法,我們究竟該如何抉擇呢?難道在這個問題上,就沒有真正的解決之道嗎?兩難的選擇,使得很多的管理者痛苦不堪,用人成了“公說公有理、婆說婆有理”的一個難題。

【書籍目錄】
第1頁:慧曼師簽售 第2頁:自序
第3頁:引子 第4頁:打不走的和尚,留不住的員工
第5頁:從“僧眾”到“僧團” 第6頁:向方丈學做CEO
第7頁:管理切忌亂倫 第8頁:疑人要用,用人不疑
第9頁:執行:“沒問題”一定會出大問題 第10頁:凝聚力:執行力的源頭
第11頁:布薩:僧人為什么能主動懺悔
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