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佛門管理——有效解決企業九大難題 慧曼法師

凝聚力:執行力的源頭

[日期:2010-04-17] 來源:網友上傳  作者:慧曼法師 如佛友覺得此書不錯,請按

  向軍隊學執行?

  經常有人對我說:講到執行力,企業應該好好向軍隊學習學習。我以為,這話既對又不完全對。的確,軍隊的執行力非常強,值得企業學習;但企業和軍隊畢竟屬於兩種截然不同的組織形態,企業不可能像軍隊一樣執行。

  軍隊,作為國家安全和整體經濟發展的保障,其管理具有理所當然的強制性,也由此而更進一步地規定了,軍隊只有擁有絕對的領導和支配權,才能在行為實施過程中保證其行動的步調一致:令行而禁止!否則,必將一無所成。

  軍隊的執行力,首先表現在“強制”上。也就是說,具有高度的權威,以堅決而徹底的態度來貫徹命令——軍人應該以服從命令為天職!這樣的天職,要求軍隊內部每一個行為單元,也就是每一個行為個人都要在嚴肅的強力驅使下,經過這樣兩個階段——從不自覺到自覺——的認同之後才得以實現。這是一個通過強制手段逐步積累的過程。

  為了讓大家能明確這一點,也使我們的討論不枯燥,我們不妨講兩個有意思的曆史故事。這兩個曆史故事,一個發生在戰國,一個發生在楚漢相爭的時候。這兩個故事都可以在司馬遷寫的《史記》裏找到。

  我們先看第一段:

  《孫子兵法》的作者孫武,是齊國人。帶著自己的《兵法》去見吳王闔閭(音為“河驢”)。

  見面後,吳王闔閭問孫武:“你所著的《兵法十三篇》,我都已經看完了。挺不錯的。但是,你能試驗一下怎么訓練軍隊,讓我瞧瞧嗎?”

  “當然可以!”孫子回答道。

  “那么,可以拿女人來做試驗嗎?”闔閭又問。

  “當然可以!”

  於是,吳王讓人從宮中挑選了一百八十個宮女交給孫子。孫子將之分為兩隊,任命吳王寵幸的兩個妃子分別擔任左、右隊長,並將宮中侍衛用的戰戟交給參加模擬訓練的宮女們,而後宣布道:“你們都知道自己的前後心和左右手背嗎?”

  “知道!”宮女們大聲地回答道。

  “很好!既然知道了,那么,在我喊‘前’的時候,你們就一齊向前正視前胸的方向;如果我喊‘左’,就一齊向左手的方向看;喊‘右’的時候,你們就向右看;如果我喊‘向後’,那么,你們也一樣要記住,一定要回頭向後背的方向看。都記住了嗎?”孫子大聲地解釋道。

  “明白!”宮女們齊聲允諾。

  孫子向宮女們解釋了軍隊的號令之後,隨即將用於軍法行刑的斧鉞陳列在點將台上,又三令五申一番。而後,擊鼓號令道:“右!”話音剛落,宮女們忍俊不禁,一起縱聲大笑。

  等到宮女們笑完了,孫子又一次宣布道:“約束不明,申令不熟,是為將者之責。”於是,又重申了一遍號令和紀律,之後擊鼓號令道:“左!”宮女們又一起哄笑起來。

  孫子耐心地等到宮女們笑完了之後,站在點將台上大聲斥責道:“約束不明,申令不熟,是為將者之責。但是,如果三令五申了號令和軍紀,你們也都已經允諾了,那么,要是再出現不從軍令而有違法令的情況,就是各位士官的責任了。既然兩名隊長不能行表率之責,難以約束好身邊的士卒,那么,軍法無情,”孫子略一沉吟,舉起令牌,大喝一聲,“斬!”

  吳王坐在高台上,看見孫子傳令要斬自己的愛妃,大驚失色,急忙叫人轉告孫子說:“寡人已經知道將軍真的能通令軍隊了。寡人要是沒有了這兩個寵妃,實在是食不甘味。希望您能看在寡人的面子上,不要斬她們!”

  “為將者,既受君命,行使軍令,就已經清楚自己的使命:將在外,君命有所不受!”孫子說完,即刻下令將左、右兩名隊長拉出去斬首,又任命了兩名新隊長,而後再擊鼓號令。

  自此,訓練場上的宮女們,前後、起跪無不中規中矩,無人再敢嬉笑。等到宮女們的動作已經能夠步調一致、顧盼得體之後,孫子才命人上報吳王道:“軍隊已經整肅,請王視察!即使大王命令她們赴湯蹈火,也無人敢退縮!”

  坐在高台上的吳王哪裏還有心思觀看什么中規中矩、操練有度,失落地說:“將軍回去歇著去吧,寡人實在無心再看了!”

  得到如此的答複,孫子感歎道:“大王只是說著好聽,其實並不能真正地任用將軍!”

  這是我們要看的第一個關於孫子訓練士兵的故事,記載在《史記》第六十五卷《孫子吳起列傳》的開頭。而我們下面要讀的另一個故事要短小一些,記載在《史記》第九十卷《魏豹彭越列傳》裏,大意如下:

  漢高祖劉邦的大將,彭越,單字仲,山東昌邑人。曾經在鄆城境內的湖泊裏捕魚,後又加入了嘯聚山林的群盜。陳勝、項梁揭竿而起的時候,一幫年輕人找到了彭越: “當今天下,豪傑並起,要推翻強秦,您要是願意出來領頭,我們就跟著您幹!”彭越說:“二龍方起,鬥志正旺,再等等吧!”

  又過了一年多,在蘆葦蕩裏嘯聚的不下百人,又一起來找彭越道:“我們一起推舉你,你就領著我們幹吧!”彭越推脫說:“我實在不想跟你們出去鬧事!”但是,架不住眾人的強求,彭越最後還是答應了。不過,他又補充了一句:“我們明天早上再來合計一下!時間就定在明天日出的時候!”

  眾人一見彭越應承下來,都欣喜不已。約好了第二天的碰頭時間之後,又一起約定道:“就這么定了。為了慎重起見,我們現在規定一下,不管是誰,要是遲到了,就要被斬首!”於是,一群人都發了誓,轟然而散。

  到了第二天,彭越早早地就到了。但是,一直到日上三竿,仍然還是有人沒到。等到該來的人都到齊了,一數,遲到的有十多個,最晚的直到日中才到。看了看這樣的情形,彭越一抱拳,歉意地說:“諸位,昨天,你們強推我為長,又一起約定了今天的見面時間。但是,沒想到,商定好的第一次議會時間就有這么多人遲到。當然,也不能把所有遲到的人全部都斬了。但話又說回來,這件事決不能這么就算了,我們總得斬首一人,以為後來者戒。現在,我宣布,斬最後到者,以儆效尤!”

  眾人大笑:“何必如此認真?以後注意不就得了么!”

  不得已,彭越沉著臉,立即起身從人群中拽出一人,隨手一刀削下人頭,設立祭壇,號令眾人,燃香盟誓。

  至此,眾人驚恐,不敢仰視;盟誓後,莫不馴從彭越的指揮。於是,彭越率領著自己的部卒巡遊各地,收攏戰敗諸侯的散兵遊勇,迅速將軍隊擴充到了千人。

  聽完了上面的兩個曆史故事,我們可以想一想:不論是孫子,還是漢高祖劉邦的大將彭越,兩個人都是在以暴力的手段來強化自己的軍事領導權及其下屬在接受命令後的執行力。

  有時候,為了維護軍隊的獨立領導權和威信,軍隊領導者甚至需要擁有“將在外,君命有所不受”的相對獨立性。

  相比之下,經濟行為絕不會具備這樣的威信和特權!因此,企業一方面理所當然地要羨慕軍隊的執行力,尤其是絕對服從式的執行;同時又無法效仿被自身所羨慕的對象——以暴力的方式來驅使企業內部的每一個人。

  對於違背企業管理而給企業造成損失或不稱職的員工,懲罰只能通過兩種方式來完成:第一,訴諸法律,求助於國家法律援助;第二,在國家法律許可范圍內,運用企業的管理機制對員工進行違規處罰。

  也正是由於企業組織的特定性質,從而規定了自身在經營過程中的行為方式:企業既羨慕軍隊的絕對領導力和軍事指令的貫徹、執行力,而又實在是無法效仿。

  不過,話又說回來。盡管企業無法效仿軍隊的軍令式執行,但還是可以從中索檢出可資借鑒的經驗,來貫徹和加強企業內部的執行力的。

  有鑒於此,我們的討論需要更進一步:軍隊的執行力來源於什么?

  軍隊的行為特點,在於對上層決策進行堅決而嚴肅的執行。企業無法效仿軍隊的行為方式,除了羨慕軍隊的絕對威信和執行力之外,只能借鑒其戰略、戰術的經驗。

  有效的領導力,是經由有效的執行力而完成其表達的;也就是說,判斷企業的核心領導力,只有通過各管理階層對上級決策的貫徹、執行力度的強弱來加以描述:企業經營中如果失去了有效的貫徹和執行力,企業核心的領導力就無從表達——無法得到實質性的體現。而執行力的建立和強化,乃至永續地保持,如果離開了凝聚力,則永無保障可言。雖然可能會維系一時,但決不可能永保。

  軍事行為的外在表現就是以武力威懾、迫使競爭對手妥協、臣服,其終極的行為就是戰爭。而具體到單個的執行者,就是以無數個體——士兵的身心努力,甚至是以生命的付出作為代價來獲取勝利。

  這個以趨死的勇氣來爭取利益最大化的行為方式,是無人向往的。所以,在以軍事強力和國家強力作為驅使的前提下,除了為保證民族、家國的利益而戰之外,獲取榮譽和經濟補償就成了永遠的執行動力。

  戰爭的根本性質就是要贏得勝利,而戰爭中的個人行為就是“趨死”。所以,在無人向往的戰爭面前,要想擁有長遠的軍事凝聚力,除了“意識形態”的灌輸和軍法的威懾之外,對自身利益的追求也就順理成章地成為每一個行為個人最為切實的參戰理由:所謂,“天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往”。而“軍人不惜死,美人不愛身”也正是在這樣的利益驅使之下的最終結果。所以,在西漢末年群雄並起之際,劉更始初進長安,在群臣晉見時的第一句話竟然是:“將軍今日擄掠,所得財物幾何?

  至於為樹立個人的軍事威信、籠絡部屬,軍事集團的領導者往往會充分展示其仗義疏財、與兵士同甘苦的個人魅力。在《史記》中,司馬遷就曾突出而生動地為我們勾勒了三個不同的人物形象。

  其一,魏其侯竇嬰。

  《史記》第一百零七卷《魏其武安侯列傳》記載說:“漢景帝三年,東南諸侯叛亂時,封竇嬰為大將軍,賞賜白銀千斤。竇嬰於是向漢景帝推薦袁盎、欒布等人一並東進平叛。對於皇上所賞賜的千斤白銀,則令人隨意堆放在廊廡下;軍吏經過的時候,可以隨意酌情領取以補貼家用;而竇嬰本人則分毫不用。”

  其二,飛將軍李廣。

  《史記》第一百零九卷《李將軍列傳》說:“李廣是一個非常廉潔奉公的人,所得賞賜全額分散給自己的麾下,飲食、居住也是跟士兵朝夕與共。所以,率兵在外四十多年、年奉二千石;而終廣之身,仍然是家無餘財,卻也決不言置辦家產。李廣為人高大,通臂如猿。因此,其善箭術,可能也是天性使然。也正因為如此,即使是李廣的子孫,要是想盡其所能地痛下苦功,也還是無法與李廣相比擬。

  “李廣除了善於帶兵、精於騎射之外,口訥而少言。領兵外出、巡視四野、安營紮寨的時候,做法很簡單,只是畫地為軍陣,以射箭比輸贏、輸者飲酒為遊戲,終身如此。李廣常帶兵深入不毛之地。有時候,走到山窮水盡之處,如果好不容易找到了水,只要還有一個士兵沒喝到水,李廣就決不會近水一步;只要還有一個士兵沒吃上東西,李廣就決不會吃一口。其寬緩待人,永不苛責。所以,跟著他征戰四方的將士們,也因此而樂意追隨他。”

  其三,大將吳起。

  《史記》第六十五卷《孫子吳起列傳》中說道:“吳起作為將軍,與最下等的士兵同吃、同住。臥不設席,行不騎乘,自帶軍糧,與士兵同甘共苦。在他的軍營裏,曾經有一個士兵患了背瘡,吳起就親自為其吮吸。士兵的母親聽說後,失聲痛哭。鄰居聽到哭聲,覺得很奇怪,就說:‘你這個人真是有點兒怪。你也不想想,你兒子只是窮當兵的,而吳起是一個堂堂的大將軍。將軍親自為你兒子吮吸背瘡,你還好意思哭?’老太太解釋道:‘你們哪裏曉得哦!我哪裏是為這個在哭!以前,大將軍就是這樣幫我們孩子他爹吮吸膿瘡的。他爹好了以後,戰不旋踵,結果死在了戰場上。現在,吳公又在幫我兒子吮吸背瘡。我想一想就已經知道了,我的兒子已經離死不遠了啊!我哭的是這個,哪裏會像你們所想的那樣哦!’”

  將竇嬰與李廣、吳起的行為並列在一起,做一個比較。那么,我們就能很自然地感受到:吳起和李廣遠較竇嬰更加具有領導魅力!

  試想,竇嬰是竇太後的胞弟,家室殷富,備受漢景帝的恩寵。所以,他的“仗義疏財”或許根本上就是不屑於那些“千金之賜”,因為他有的是錢。李廣的情形就不同了。首先,“終廣之身,為二千石四十餘年,家無餘財”,而後才是“得賞賜輒分其麾下,飲食與士卒共之”;更有甚者,李廣又是那么體恤自己的兵將:“將兵,乏絕之處,見水,士卒不盡飲,廣不近水;士卒不盡食,廣不嘗食。”

  這些都是魏其侯竇嬰根本不可能做到的。一方面,他既不屑於在他看來只是區區的“千金之賜”;另一方面,他更不屑於與自己的士卒同飲食、共甘苦。也正是這樣的差別,竇嬰雖然以外戚權傾當時,但是,最終因不知時變而獲罪,禍至而身死。

  這樣的人生結果,在李廣則大不相同。據《史記》記載,李廣在與大將軍衛青爭強而“引刀自剄”之後,“軍士大夫一軍皆哭。百姓聞之,知與不知,無老壯,皆為垂涕”。

  當然,在這三個故事當中,吳起也同樣能夠令士卒心甘情願地為之在戰場上“戰不旋踵”。這就是吳起和李廣的個人軍事領導魅力的充分展示——將愛其士卒,則士卒爭死以報之。

  從這幾個故事當中,我們可以得出這樣一個結論:軍隊的領導力和執行力來自於凝聚力;反之,領導與執行不力的根源往往在於缺乏凝聚力。

  一家年利潤10億美元的公司創始人,曾如此地表述過他的看法:“如果你能夠讓一個組織中所有的成員齊心協力,那么,你就可以在任何時候、任何行業中、乃至任何市場情況下,縱橫馳騁,戰勝挑戰。”

  對於這句話,每一位企業的領導者都會表現出十二分的贊同。但是,要是具體到了自己的企業,又將有多少人會表現出各種各樣以及各種程度的無奈呢?

  要求組織成員的齊心協力,實際上是很難做到的。因為,在組織內部,或多或少地都會存在著下層員工與上司之間的不和諧,並由此而導致離心離德。有時候,一方面即使領導者夜以繼日地工作卻沒有業績,而在問題的另一端,領導者已經竭盡了全力,員工卻仍要毅然決然地拂袖而去。

  於是,我們又開始向往起這樣一句話:“打不走,罵不走,是佛家的好弟子!”

  在我每一次說到這句話的時候,都不免有人在嘲笑:“剩下的可能盡是一幫好吃懶做的無賴!”

  “您還記得嗎?我們前面已經說過,凝聚力的有效性是需要評估的,而評估的標准就是有效的執行力,以及有效執行的結果,即以‘如期、如法、如願’地實現目標為最終尺度。”我回答道。

  我所回答的,也正是管理凝聚力的最終體現。回答之後,我們在此還要接著往下追問這樣幾個問題:寺廟的凝聚力來自哪裏?寺廟又是如何強化凝聚力的?

【書籍目錄】
第1頁:慧曼師簽售 第2頁:自序
第3頁:引子 第4頁:打不走的和尚,留不住的員工
第5頁:從“僧眾”到“僧團” 第6頁:向方丈學做CEO
第7頁:管理切忌亂倫 第8頁:疑人要用,用人不疑
第9頁:執行:“沒問題”一定會出大問題 第10頁:凝聚力:執行力的源頭
第11頁:布薩:僧人為什么能主動懺悔
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